Budaya – Kembali Dari India – Pengalaman saya Dengan Culture Shock Mundur

Setelah jauh dari keluarga saya selama hampir tiga bulan saat tinggal di suatu tradisi budaya yang sama sekali asing bagi saya sendiri saya melihat ke depan untuk mendapatkan kembali ke rumah. Tapi setelah kedatangan saya seolah-olah aku tidak cocok lagi. Nilai-nilai saya telah dimodifikasi dengan pengalaman dan saya menemukan diri saya mempertanyakan gaya hidup saya nilai-nilai dan bahkan identitas diri.

Partai musik dan perusahaan sosial yang besar tapi aku kewalahan oleh limbah modal begitu banyak hiburan ketika ribuan di India pergi lapar. Dalam situasi lain – seperti tidak hanya memiliki kembali dari bulan di India – saya bisa lebih menghargai nya menikmati hasil kerja ekonominya. Sebelum perjalanan saya saya akan melakukan hal yang sama.

Dan untuk top it off saya harus mempersiapkan dan memberikan ceramah universitas saya dalam bahasa Spanyol bukan bahasa pertama saya. Bahkan buku yang saya telah digunakan sebelumnya di Inggris dalam bahasa Spanyol. Anda dapat tahu subjek Anda dengan baik tetapi bila Anda menemukan diri Anda harus kembali belajar terminologi Anda begitu akrab dengan dalam satu bahasa dengan belajar di tempat lain shock mental dan emosional dapat menjadi besar.

Aku bahkan merasa untuk beberapa waktu seolah-olah saya secara fisik sakit dan saya pikir saya mungkin telah menangkap beberapa penyakit eksotis sementara di India. Yah itu bukan penyakit eksotis Itu adalah efek fisik dan emosional untuk menyesuaikan diri dengan kasus baru dari culture shock sementara tidak harus menyelesaikan pertarungan saya dengan goncangan budaya sebaliknya dari kejutan budaya sebelumnya India.

Butuh beberapa bulan untuk menjadi normal lagi. Nah dalam kenyataannya aku tidak pernah menjadi normal lagi jika aku pernah ada . Hal ini seperti peregangan karet gelang untuk batas tidak pernah kembali ke bentuk aslinya. Aku tetap berbaring budaya.

Akibatnya sejak pengalaman bahwa saya telah lebih mampu beradaptasi dengan tantangan-tantangan budaya baru dengan kejutan yang kurang budaya. Apakah saya dapat mengeksplorasi tujuan budaya lain tanpa kejutan budaya Tidak Tapi setidaknya aku sekarang memiliki dasar yang lebih baik dari yang untuk mengatasinya dan tindak lanjut kejutan budaya kebalikannya.

Budaya – Budaya Perbedaan: 'Zona' Waktu yang berbeda (Bagian-1)

Dalam upaya membangun identitas global yang kuat organisasi menyadari masalah kebudayaan yang lebih dan lebih terkait yang bila digunakan sebagai dasar rahasia dalam perumusan kebijakan dan perencanaan akan membantu dalam menyelaraskan tujuan organisasi dengan perbedaan daerah. Perspektif waktu merupakan salah satu unsur seperti budaya yang mempengaruhi cara anggota suatu budaya cenderung pendekatan pengambilan keputusan di konsumen serta kegiatan bisnis. Perbedaan persepsi waktu tertentu dapat menyebabkan perbedaan dalam pandangan karyawan terhadap pekerjaan dan orang. Masalah waktu dalam studi budaya yang dapat digunakan di Internasional Manajemen Sumberdaya Manusia IHRM penelitian untuk mengukur efek tingkat negara dan kelompok yang dapat membedakan antara negara dan kelompok-kelompok dan dengan demikian membantu menjelaskan varians dalam perilaku organisasi dan orang-orang. Dimensi waktu-perspektif bisa ditambahkan Obligasi MH et al sebagai dimensi kelima dari budaya yang berhubungan dengan pekerjaan organisasi. Empat lainnya dimensi Daya Jarak Individualisme Maskulinitas dan Menghindari Ketidakpastian Hofstede dan Obligasi sebagaimana didefinisikan oleh kerangka Geert Hofstede paling populer mempelajari budaya internasional.

Philip R. Cateora dan John L. Graham Pemasaran Internasional edisi Pascasarjana. mendefinisikan klasifikasi perspektif waktu ke Monochronic dan waktu Polychronic. M-waktu atau persepsi waktu monochronic budaya menyiratkan bahwa orang cenderung untuk berkonsentrasi pada satu hal pada suatu waktu. Ini adalah khas budaya konteks rendah seperti itu dari Amerika Utara Swiss dan Skandinavia. Mereka membagi waktu di unit-unit kecil dan prihatin dengan ketepatan. M-waktu digunakan dalam cara linear dan berpengalaman sebagai nyata bahwa kami menghemat waktu menghabiskan waktu atau waktu limbah.
Konsep waktu polychronic atau P-waktu ditandai dengan terjadinya simultan dari banyak hal dan oleh keterlibatan yang besar dengan orang-orang . Waktu-P memungkinkan untuk hubungan untuk membangun dan konteks untuk diserap sebagai bagian dari budaya konteks tinggi seperti India dan negara-negara Asia Selatan. Penyelesaian transaksi manusia dianggap lebih penting daripada berpegang pada jadwal.

Implikasi dari perbedaan dalam persepsi waktu dalam budaya yang berbeda dapat luas organisasi diarahkan individu atau sentris tugas.

Pengaruh tentang Organisasi

Isu-isu yang mempengaruhi perencanaan penjadwalan dan buruhisme memiliki efek luas organisasi dan pada gilirannya dipengaruhi oleh persepsi budaya berdasarkan waktu.

P – Jenis budaya mengambil pandangan jangka pendek dan tujuan organisasi sedangkan budaya waktu-M mengambil pandangan jangka panjang dan menekankan perencanaan organisasi jangka panjang. Untuk sebuah organisasi yang berencana untuk mendirikan operasi di P-jenis budaya itu akan untuk memperkenalkan para karyawan dengan yang lama-istilah tujuan dan menyelaraskan mereka dengan tujuan pribadi mereka untuk memperkenalkan visi jangka panjang.

Ulang sistem imbalan untuk penekanan pada pencapaian tujuan perencanaan jangka panjang juga akan memperkuat yang sama. Sebuah budaya yang campuran P dan perilaku tipe M menunjukkan perencanaan jangka panjang dan peran strategis SDM dalam perencanaan. Aturan dikodifikasi dan pengambilan keputusan diperbolehkan waktu yang cukup.

Untuk setiap organisasi dengan unionisme operasi internasional merupakan bagian penting dari lingkungan eksternal yang sering dipandu oleh hukum negara. M-jenis budaya mengambil pandangan buruk unionisme. Di sisi lain P-jenis budaya memiliki serikat koperasi dan perundingan bersama dan partisipasi pekerja adalah norma. Sebuah campuran P dan budaya M jenis perusahaan menunjukkan unionisme yang positif dan kooperatif di alam dan partisipasi pekerja didorong.

Informasi tentang unionisme lazim digunakan untuk kedua karyawan dan manajemen karena ini mendefinisikan interaksi mereka dan tingkat partisipasi pekerja dalam manajemen.

Pengambilan keputusan adalah aspek lain dari organisasi yang dalam M-jenis budaya dianggap lebih birokratis dengan aturan yang kaku yang dihargai jika itu cepat sedangkan P-jenis budaya yang lebih fleksibel dan menerima keputusan proses pembuatan yang panjang. Sebaliknya campuran P dan budaya M jenis menekankan peran SDM dalam pengambilan keputusan. Aturan-aturan formal dan dikodifikasi dan pengambilan keputusan diperbolehkan waktu yang cukup. Dengan acquainting manajer ekspatriat dengan persepsi organisasi akan mendapatkan dalam situasi seperti negosiasi.

Pengaruh pada individu

Aspek seperti penilaian kinerja penghargaan individu dan perspektif kepada pekerjaan beberapa masalah yang dipengaruhi oleh budaya berbasis persepsi waktu.

Isu-isu seperti perencanaan karir kebijakan perekrutan dan perencanaan suksesi tergantung pada kepemilikan rata-rata karyawan dalam organisasi. Dalam kedua tipe P dan tipe budaya campuran karyawan menganggap suatu pekerjaan seumur hidup. Hal ini menyebabkan perencanaan suksesi mudah dan perlu kebijakan perekrutan berbasis yang sangat bergantung pada wawancara pribadi sebagai kriteria seleksi. Sebaliknya seorang karyawan dalam M-tipe budaya akan di semua probabilitas bekerja selama lebih dari satu majikan di masa hidupnya dan karenanya kebijakan perekrutan terstruktur. Bidang lain perbedaan antara budaya yang berbeda adalah penentuan upah. Dalam P-jenis upah budaya didasarkan pada industri-cum-daerah parameter dan senioritas merupakan parameter penting dalam menentukan upah. Upah dalam M-tipe budaya berbasis keterampilan dan merit. Dalam campuran M dan P jenis upah budaya didasarkan pada kedua senioritas dan merit. Untuk menghindari disonansi faktor ini adalah untuk disimpan dalam perspektif untuk merancang kebijakan kompensasi yang efektif dalam budaya yang berbeda. Karena sebagian besar organisasi ingin menghindari membayar geografi berbasis diferensiasi sebuah remunerasi non-moneter dapat ditawarkan.

Pengaruh pada

Tugas

Tugas definisi dan pengembangan tugas keterampilan yang terkait juga dipengaruhi oleh persepsi budaya terkait waktu.

Tugas dalam P-jenis budaya yang longgar didefinisikan memberikan fleksibilitas kepada karyawan sementara M-tipe budaya memiliki definisi yang kaku dari tugas. Dalam campuran P dan M jenis definisi budaya kerja adalah sederhana dan luas. Perbedaan ini bisa berarti ketidakpuasan kerja dalam organisasi yang beroperasi di budaya yang berbeda tetapi mengikuti definisi pekerjaan seragam.

Perbandingan

Dalam perusahaan tradisional India dengan penekanan pada hubungan promosi yang biasanya berdasarkan senioritas sehingga sering CEO diangkat bahkan ketika mereka hanya beberapa bulan jauh dari usia pensiun ditetapkan.

Kesimpulan

Persepsi tertanam yang memiliki budaya bahkan berbentuk akan sulit untuk mencairkan untuk membentuk persepsi bersama dalam satu waktu universal. Tapi keinginan untuk mencari atau memperkenalkan homogenitas dalam hal ini merupakan hal paling penting dalam pikiran seorang manajer berurusan dengan berbagai isu internasional HRM mulai dari mengelola anak perusahaan untuk pelatihan ekspatriat. Lambatnya kemajuan menuju penerimaan serupa campuran persepsi waktu setidaknya di tempat kerja terlihat.

Sementara di satu sisi Jepang mempromosikan dinamisme masa depan-orientasi kerja keras dan kepatuhan terhadap aturan tentang pentingnya sisi lain ditempatkan pada hubungan deskripsi pekerjaan yang luas desentralisasi dan penghormatan terhadap senioritas.

HRM praktek di Amerika Serikat menunjukkan kecenderungan yang sama baik dalam toleransi yang lebih besar dari serikat pekerja atau dalam forays dalam membangun loyalitas perusahaan. Tren serupa di India dipaksa menuju pendekatan yang lebih monochronic untuk bekerja bangsal dengan munculnya kompetisi untuk perusahaan-perusahaan milik negara dari perusahaan-perusahaan sektor swasta termasuk MNC.

Budaya – 3 Kunci Untuk Membangun Kolaborasi Dalam Sebuah Budaya Kompetitif

Ketika pelatih berbicara tentang mengapa kita mencintai pembinaan saya tidak bisa membayangkan Anda pernah mendengar salah satu dari kita mengatakan Karena aku mencintai ketika pemain saya mengeluh tentang bermain waktu . Atau Saya suka melatih karena tim saya benci satu sama lain dan kami semua takut akan berlatih Kita tidak mencintai aspek yang kurang positif dari pelatihan tetapi mereka kadang-kadang realitas hal-hal.. Seperti John Steinbrecher mengatakan pada Simposium Kepemimpinan Perempuan bagian dari menjadi seorang pemimpin adalah berurusan dengan hal-hal buruk . Yohanes adalah komisaris Konferensi Mid-Amerika. Saya telah berbagi dengan Anda apa dua orang lainnya pada panelnya berikan sebagai kunci mereka untuk menjadi pemimpin yang baik lihat link di bawah ini untuk membaca posting tetapi fokus adalah sedikit berbeda. Itu pada hal-hal sulit. Berikut kutipan yang saya cintai

em Salah satu tantangan kepemimpinan adalah untuk menavigasi budaya kompetitif dan kolaboratif. / em

Bukankah itu esensi dari pekerjaan pelatih dalam hal menciptakan sebuah tim yang benar Dengan sifatnya tim yang kompetitif. Tetapi untuk mencapai tujuan perusahaan orang-orang yang bersaing dengan satu sama lain untuk bermain waktu harus berkolaborasi. Jadi apa yang pelatih lakukan Sementara saya menggunakan poin Yohanes sebagai titik off awal konten disesuaikan hanya untuk pelatih.

cara untuk memastikan kolaborasi dapat hidup berdampingan dengan persaingan

Nilai kompetisi. Dan bukan hanya melawan tim-tim lain tetapi dalam tim Anda sendiri. Saya percaya kita harus menjual tim kami pada kompetisi. Jika tujuan Anda hanyalah pemain pit Anda terhadap satu sama lain dalam situasi praktek dan membiarkan mereka bertempur sampai mati atas tempat bermain … baik Anda dapat mengharapkan beberapa hubungan antagonis. Menurut pendapat saya pemimpin pintar yaitu Anda Pelatih akan menunjukkan pemain mereka bahwa menjadi tim yang baik berarti mendorong tim mereka untuk menjadi yang terbaik mereka dapat. Jadi persaingan dalam praktek tidak datang dari tempat yang egois tapi sangat peduli.

Beri setiap orang peran. Bagian disayangkan dari rencana ini adalah bahwa tidak semua orang akan seperti peran mereka telah ditugaskan. Peran beberapa orang akan menjadi pemimpin tim. Lainnya akan bahwa dari starter. Beberapa tim Anda akan diberikan peran off pertama dari bangku . Saya yakin Anda dapat melihat di mana ini akan bahwa kelompok terakhir akan cadangan Anda … atau pemain bangku. Saya selalu mengatakan bahwa di mana ada sebuah tim ada seseorang yang tidak senang dengan tempat mereka di atasnya. Anda tidak dapat membuat semua orang bahagia tapi mudah-mudahan Anda bisa membantu mereka

Budaya – Mengubah Budaya Organisasi Dengan Program Insentif Gainsharing

Bayangkan skenario sederhana budaya saat ini emYour organisasi cukup kompetitif karyawan sangat bergantung pada komisi ke atas dari gaji mereka. Mereka tidak berbagi klien dan mereka tidak berbagi informasi dengan satu sama lain karena ini bisa mengurangi pahala masing-masing. Dalam banyak hal tampaknya seperti mereka tidak percaya satu sama lain. Organisasi Anda sukses tetapi Anda baru saja membaca sebuah artikel tentang nilai kolaborasi dan gainsharing. Berbagi pekerjaan berbagi hadiah meningkatkan penjualan. Kedengarannya easy. / em

Saya mendapatkan banyak pertanyaan tentang gainsharing. Pemimpin organisasi ingin tahu bagaimana untuk memasukkan gainsharing ke dalam organisasi mereka karena tampaknya menjadi pendekatan terbaru dan terbesar untuk program insentif. Hal ini terkenal untuk memberdayakan karyawan meningkatkan motivasi mereka dan meningkatkan keuntungan.

Apakah ini benar

Apa gainsharing

Gainsharing dapat menjadi bumerang dalam lingkungan dengan tingkat kepercayaan rendah daripada memperbaiki mereka karena dapat menyebabkan di-pertempuran dan pembagian daripada persahabatan dan kerja sama tim. Sangat mungkin bahwa gainsharing akan mempromosikan perilaku koersif dan hukuman. Bayangkan sekelompok kompetitif karyawan tiba-tiba diharapkan untuk bekerja sama dan berbagi informasi dan imbalan. Perubahan drastis untuk budaya mereka dapat meningkatkan kecurigaan dan ketidakpercayaan karena mereka harus mengandalkan rekan kerja mereka sebelumnya tidak bekerja dengan dan yang mereka tidak mengerti untuk bagian bermakna remunerasi tahunan mereka.

Gainsharing tidak dapat menggantikan pengawasan dan umpan balik oleh atasan atau penguatan positif verbal untuk bekerja dengan baik dan dapat masker ketidakmampuan atau kurangnya motivasi karyawan karena mereka menjadi tersembunyi dalam kelompok.

Organisasi harus mempertimbangkan risiko karyawan mengecewakan mereka. Gainsharing dapat meningkatkan harapan karyawan bahwa ide-ide mereka akan diimplementasikan. Jika organisasi tidak dapat pada akhirnya tindak lanjut komitmen ini mungkin budaya merusak. Selain itu jika penghargaan dan tujuan yang tidak sesuai dan dapat dicapai program ini akan gagal untuk memotivasi. Selain itu janji hadiah tanpa pengiriman imbalan yang pasti akan mempengaruhi moral.

Gainsharing adalah proses memakan sumber daya. Organisasi harus siap untuk mengambil pekerjaan ini administrasi tambahan. Orang-orang yang mengelola juga harus hati-hati dipilih. Selain itu budaya organisasi mungkin perlu diubah sebelum sistem diimplementasikan. Ini mungkin berarti perubahan untuk tim-ketimbang individu berbasis proyek pelatihan ulang karyawan untuk melakukan fungsi yang berbeda dan pelatihan ulang manajemen untuk menggunakan sistem penilaian yang berbeda.

Apakah gainsharing tepat untuk organisasi Anda

Sebelum menerapkan gainsharing Anda harus mempertimbangkan sejumlah faktor. Apa yang Anda ingin meningkatkan Bagaimana Anda akan mengukur itu Apakah masuk akal bagi budaya organisasi Anda Dapatkah infrastruktur organisasi Anda mendukung itu Bagaimana karyawan Anda akan merasa tentang hal itu Bagaimana hal ini akan diberikan Dan apa yang akan terjadi jika gagal Anda harus sangat hati-hati menentukan apa perilaku karyawan berkorelasi dengan sukses dan bagaimana hal ini dapat diukur dan dihargai. Menggoda tahu faktor-faktor kritis tidak semudah mungkin tampak. Gainsharing bekerja di banyak organisasi tetapi tidak memperbaiki cepat dan tidak harus dimasukkan ke dalam ringan. Ketika diterapkan dengan benar dapat menjadi metode yang layak bagi organisasi untuk mencapai peningkatan berkelanjutan dalam produktivitas. Ketika diimplementasikan dalam terburu-buru atau tanpa pertimbangan karena budaya organisasi dapat menghancurkan.

Budaya – Sepuluh Parameter Budaya Good Corporate

Organisasi dramatis adalah hiperaktif impulsif sangat petualang dan berbahaya terkendali. Basis pembuat keputusan ide-ide mereka pada intuisi dan kesan bukan fakta. Para pemimpin menggunakan karisma mereka untuk berkonsentrasi semua kekuatan di atas. Oleh karena itu mereka bisa melakukan operasi yang sangat berisiko. Mereka melakukan hal-hal untuk menciptakan lingkungan yang sama sekali berbeda tanpa benar-benar mempertimbangkan lingkungan bisnis yang ada. Tujuan mereka adalah pertumbuhan terbatas. Pria di atas ingin menjadi pusat segalanya. Ia ingin menunjukkan apa seorang pemimpin yang baik dia. Tanpa benar-benar mempertimbangkan kenyataan perilaku semacam ini dapat dengan mudah mengakibatkan bencana besar.

Organisasi depresi ditandai dengan sikap apatis kurang percaya diri dan konservatisme. Iklim komunikasi pasif dan tanpa tujuan. Kegiatan yang dilaksanakan sesuai dengan program yang telah ditentukan dan rutinitas. Para karyawan tidak pernah diminta untuk menunjukkan inisiatif. Di pasar stabil perusahaan lama didirikan dapat menahan berbagai krisis meskipun keadaan depresi mereka. Mereka dapat bertahan selama teknologi dan pola kompetitif tetap sama. Lingkungan organisasi-organisasi ini biasanya dilindungi dengan perjanjian perdagangan dan tarif tetap.

Seperti organisasi depresi organisasi penderita skizofrenia menderita kurangnya kepemimpinan yang efektif. Para pemimpin sebuah organisasi penderita skizofrenia tidak melakukan pekerjaan dengan baik. Mereka takut untuk menjalin kontak baru karena mereka punya pengalaman buruk di masa lalu. Para pemimpin telah mencapai sebuah tahap dalam karir mereka di mana mereka tidak tertarik dalam memimpin lagi. Jika mereka beruntung masalah ini dipecahkan oleh manajer menengah tetapi manajer menengah biasanya hanya tertarik pada kepentingan mereka sendiri. Manajer tengah rata-rata biasanya akan menjadi hamba yang hanya ingin memenangkan nikmat direktur mereka. Para direktur selalu ragu karena mereka tidak tahu mana proposal untuk menerima dari bawahan mereka. Konsekwensinya adalah bahwa rencana yang dilaksanakan setengah hati dan tindakan tergantung pada suasana hati hari itu. Kurangnya kepemimpinan yang konsisten dan konsekuen adalah karakteristik paling penting dari organisasi skizofrenia.

Organisasi berlama-lama akhirnya biasanya memiliki masalah dengan nilai-nilai sentral norma dan keyakinan. Jika para pemimpin tidak berusaha untuk menyebarluaskan aspek-aspek atau bahkan menentangnya subkultur akan dibuat yang tidak independen. Karakteristik lain dari organisasi tersisa adalah politik internal perusahaan lebih penting daripada efisiensi janji-janji dan kesepakatan yang seringkali diabaikan dan para pemimpin tidak benar-benar tertarik karyawan mereka.

Jadi apa yang kemudian karakteristik organisasi benar-benar sehat Berikut ini sepuluh parameter budaya perusahaan yang baik

. Kebanggaan organisasi Karyawan
membela perusahaan mereka melawan kritik dibenarkan dan mereka mengatakan bahwa mereka seperti bekerja untuk perusahaan mereka
. Orientasi ke arah atas prestasi
Dalam perusahaan kami setiap orang mencoba untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik dan perusahaan kami adalah nomor satu dan yang harus tetap jadi
. Kerja tim dan komunikasi
Karyawan mendengarkan dengan baik dan mencoba untuk memahami ide / pendapat orang lain dan karyawan dan manajer benar-benar mencoba untuk membantu satu sama lain
. Pengawasan dan kepemimpinan Manajer
benar-benar tertarik pada masalah orang lain dan itu adalah kebiasaan untuk meminta bantuan bila diperlukan
. Laba orientasi dan kesadaran biaya
Semua pengeluaran dievaluasi jika mereka efektif atau tidak dan semua anggota sangat berpikir tentang keuntungan
. Karyawan hubungan
Karyawan tidak mencoba untuk lebih diri dari kesalahan karyawan lain dan karyawan baru yang diterima dengan cepat
. Klien dan konsumen hubungan
Semuanya berorientasi pada layanan yang lebih baik bagi pelanggan
. Kejujuran dan keamanan
aturan keselamatan secara ketat dilaksanakan dan semua orang melihat sifat perusahaan sebagai sakral
. Pendidikan dan pembangunan Semua orang
mendukung program pendidikan dan pelatihan dan perusahaan benar-benar mencoba untuk mengembangkan karyawan
. Inovasi
Sistem dan prosedur yang terus-menerus dikejar dan ide-ide baru selalu diterima.

Budaya – Konteks Budaya Organisasi

Sebuah organisasi tidak ada dalam kekosongan. Setiap kelompok orang-bisnis rumah sakit kelompok amal atau lembaga pemerintah-adalah sebagian dibentuk oleh masyarakat di mana ia diciptakan. Nilai-nilai cara berpikir dan kebiasaan budaya antara faktor-faktor lain tercermin dalam struktur dan perilaku organisasi dalam budaya tersebut. Sebagai contoh bandingkan feistiness Kongres AS untuk perilaku karet stempel legislatif Uni Soviet sebelum reformasi Gorbachev. Lingkungan budaya organisasi adalah konteks ekonomi sosial dan politik yang dibentuk oleh budaya yang lebih besar di mana organisasi berada.

Ketiga aspek budaya yang penting untuk membentuk suatu organisasi dan berfungsi. Aspek ekonomi lingkungan budaya mencakup isu-isu seperti bagaimana pekerjaan dilakukan untuk siapa hasil kerja milik dan hubungan pemerintah untuk entitas ekonomi. Selain tuntutan perubahan politik radikal pergolakan yang dimulai pada akhir di Eropa Timur termasuk kernel revolusi ekonomi juga sebagai warga negara dari negara-negara komunis formerly kaku berkampanye tidak hanya untuk hak-hak demokratis tetapi juga untuk ekonomi pasar . Meskipun situasi yang terlalu volatile untuk memungkinkan prediksi apa yang akan terjadi kemungkinan bahwa organisasi di Eropa Timur-Barat atau organisasi yang mencoba memasuki pasar-baru ini harus beradaptasi dengan kondisi lingkungan baru.

Segi politik dari budaya adalah hubungan individu untuk negara dan termasuk pengaturan hukum dan politik untuk menjaga tatanan sosial. Lembaga-lembaga politik mengambil berbagai bentuk seperti melakukan asumsi yang mendasari mereka. Peran manajemen dalam suatu organisasi dibentuk oleh bentuk pemerintah mengambil. Pemerintah kendala tempat pada industri tertentu di Amerika Serikat-utilitas misalnya sangat diatur oleh instansi pemerintah. Bentuk politik menentukan hal-hal seperti hak-hak individu dan organisasi untuk memegang properti atau terlibat dalam kontrak dan ketersediaan mekanisme banding untuk memperbaiki keluhan juga.

Untuk memahami perbedaan antara manajemen domestik dan internasional perlu untuk memahami cara utama bahwa budaya bervariasi. Antropolog melihat budaya sebagai pola eksplisit dan implisit dan untuk perilaku yang diperoleh dan ditransmisikan oleh simbol-simbol merupakan pencapaian yang berbeda dari kelompok-kelompok manusia termasuk perwujudan dalam artefak inti penting dari budaya terdiri dari tradisional yaitu secara historis diturunkan dan dipilih ide-ide dan terutama nilai-nilai yang melekat mereka sistem budaya mungkin di satu sisi dianggap sebagai produk dari tindakan di sisi lain sebagai elemen pengkondisian tindakan di masa depan.

Budaya adalah dimiliki oleh kebanyakan jika tidak semua anggota kelompok dilewatkan dari yang lebih tua untuk anggota muda dan bentuk struktur perilaku dan persepsi seseorang tentang dunia. Enam dimensi dasar masing-masing menjawab pertanyaan mendasar menggambarkan orientasi budaya masyarakat

. Siapa aku Atau bagaimana saya melihat diri saya Ini adalah dimensi yang baik-jahat.
. Bagaimana cara melihat dunia Apakah saya dominan atas lingkungan saya selaras dengan itu atau ditundukkan oleh itu
. Bagaimana saya berhubungan dengan orang lain Apakah aku seorang individualis Apakah saya berasal dari kelompok masyarakat yang berorientasi di mana kesejahteraan kelompok mendominasi Apakah aku dari kelompok masyarakat hirarkis di mana anggota kelompok berasal dari seluruh generasi
. Apa yang harus saya lakukan Apakah saya nilai tindakan Apakah saya nilai yang sedang dalam situasi di mana orang gagasan dan aliran peristiwa spontan Atau aku dari masyarakat terkendali di mana keinginan yang tertahan oleh detasemen dari objek untuk membiarkan setiap orang berkembang sebagai suatu keseluruhan yang utuh
. Bagaimana saya menggunakan waktu Apakah budaya saya berorientasi ke masa lalu sekarang atau masa depan
. Bagaimana cara menggunakan ruang fisik Apakah ruang konferensi kantor atau bangunan dipandang sebagai ruang publik atau swasta

Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini menentukan perilaku yang tepat lintas budaya. Sebagai contoh Amerika mengadakan pertemuan penting di balik pintu tertutup dan memberikan orang-orang penting kantor swasta. Di Jepang sebaliknya bos sering duduk di tengah-tengah karyawan mereka dan tidak ada partisi membagi wilayah kerja.

Menggunakan definisi ini seseorang dapat membedakan dua jenis utama kebudayaan nasional homogen dan heterogen. Sebuah budaya masyarakat homogen adalah satu di mana makna bersama adalah variasi yang sama dan sedikit keyakinan ada yaitu budaya memiliki satu cara dominan berpikir dan bertindak. Dalam masyarakat homogen derajat konsensus yang kuat. Contohnya adalah Cina Jepang dan Arab Saudi. Sebuah budaya masyarakat yang heterogen adalah satu di mana berbagai kelompok populasi yang spesifik dan memiliki nilai yang berbeda dan pemahaman. Dalam masyarakat heterogen set banyak makna bersama membentuk masyarakat. Dalam masyarakat yang heterogen budaya beberapa ada di sepanjang dengan budaya yang dominan set nilai-nilai dominan tidak dianggap sebagai set hanya dapat diterima norma. Contoh negara yang heterogen adalah Amerika Serikat Kanada dan Swiss. Ingatlah bahwa bahkan masyarakat homogen mencakup beberapa subkultur yang merangkul nilai-nilai atau norma-norma menyimpang dari budaya yang dominan . Tidak ada masyarakat yang begitu monolitik untuk menyertakan satu kebudayaan saja

Fitur struktural organisasi mungkin mirip lintas budaya namun perbedaan nasional di kalangan orang tidak berkurang ketika mereka bekerja di organisasi yang sama. Satu studi menemukan perbedaan mencolok antara budaya orang yang bekerja di sebuah perusahaan multinasional tunggal. Perbedaan budaya lebih menonjol ditemukan di antara para karyawan dari kebangsaan yang berbeda yang bekerja di organisasi multinasional sama dari kalangan karyawan yang bekerja untuk organisasi yang berbeda dalam tanah asli mereka. Manajer yang bekerja di negara lain maka harus menyadari ciri-ciri budaya pekerja mereka dan mungkin mencoba untuk mengadaptasi budaya perusahaan dengan karakteristik pekerja.

Source

Budaya – Lungwort: Pendahuluan, Budaya, dan Propagasi

Ada beberapa tanaman begitu menarik di taman hutan musim semi sebagai Pulmonaria Lungwort . Pulmonarias adalah abadi tebal bertekstur sangat baik hutan yang kontras dengan baik dengan tanaman lainnya seperti awal musim hellebores ophiopogons pakis Iris cristata bersama dengan ephemerals musim semi lain dalam mendapatkan kebun musim semi dimulai dengan awal musim semi yang besar awal. Anda akan berpikir bahwa ini tahan lama pof musim semi awal dengan dedaunan yang menarik akan tumbuh di mana-mana tapi sayangnya tidak ada. Mungkin dengan nama seperti lungworts maka tidak mengherankan bahwa beberapa orang menempatkan ini di gerobak kelontong mereka tanaman.

Para pulmonaria Nama muncul dari dedaunan yang sering hijau dengan bintik-bintik putih menyerupai paru-paru yang sakit … maka lungwort umum nama … dan terjemahan Latin pulmonaria yang menjadi nama untuk genus. Herbalists telah lama mengecam bahwa ketika tanaman menyerupai bagian tubuh tertentu ia harus memiliki sifat obat untuk menyembuhkan bagian tubuh tertentu. Oleh karena itu terus menggunakan pulmonaria untuk mengobati banyak penyakit pernapasan.

Bintik perak pada daun pulmonaria sebenarnya hasil dari kantong-kantong udara daun digunakan untuk pendinginan permukaan bawah daun. Kantong-kantong udara ini topeng penampilan klorofil pada daun menciptakan pola daun yang kita nikmati sebagai tukang kebun. Kesimpulan logis adalah bahwa kultivar dengan perak lebih dalam daun harus dapat mentolerir lebih banyak panas dan mungkin matahari.

Ujian Hasil dari dua percobaan yang terkenal pulmonaria yang layak disebutkan tapi dengan catatan kinerja yang bervariasi secara dramatis dengan lokasi. Saya mendorong Anda untuk mencari kedua hasil dari percobaan Chicago Botanic Garden yang diterbitkan pada tahun dan Royal Society Hortikultura Ujian diterbitkan pada tahun jika Anda tinggal di iklim yang mirip dengan ini. Juga perlu diingat bahwa banyak kultivar baru diperkenalkan setelah uji coba ini khususnya sidang RHS.

Saya juga menemukan bahwa naungan cahaya dengan beberapa jam dari matahari pagi adalah lebih baik. Sementara lungworts akan tumbuh untuk waktu yang singkat dalam pengaturan yang sangat gelap ini bukan kondisi yang ideal untuk kinerja terbaik. Di tempat teduh yang mendalam di mana sirkulasi udara yang sering kurang dari ideal banyak kultivar akan cenderung untuk mendapatkan embun tepung pada dedaunan mereka selama musim panas. Meskipun ini tak sedap dipandang tampaknya menyebabkan sedikit masalah bagi tanaman kecuali tanaman juga menderita tekanan tambahan dari kondisi pertumbuhan yang buruk. Dedaunan sakit dapat dihapus dan dibuang dan tanaman biasanya datang kembali dengan dedaunan rusak segar. Ada perbedaan besar antara kultivar berkaitan dengan ketahanan penyakit mereka seperti diuraikan di atas dengan hibrida dari Pulmonaria longifolia tampak menjadi yang terbaik di melawan jamur.

Pulmonarias propagasi cukup mudah untuk menyebarkan. Saya telah menyebutkan tanaman membagi tetapi kultivar juga dapat ditingkatkan dengan stek akar. Akar pulmonaria apapun yang lebar pensil khas dapat meregenerasi tanaman baru. Stek akar perlu – panjang dan terjebak vertikal dengan ujung terjauh dari bawah tanaman mahkota … polaritas sangat penting. Lungwort juga akan benih di taman di dipersiapkan dengan baik organik tanah maka tunggulah dekat dan Anda mungkin menemukan sesuatu yang unik.

Budaya – Albuquerque – Budaya di New Mexico

Albuquerque New Mexico diakui sebagai salah satu kota budaya paling unik dan eklektik di negara ini. Latar belakang yang beragam tercermin dalam hampir setiap aspek kota dari arsitektur dan karya seni ke pusat-pusat budaya dan masakan. Kota itu sendiri ditandai dengan kebiasaan dan tradisi hidup yang tak terhitung jumlahnya yang telah diwariskan dari generasi ke generasi. Albuquerque adalah terkenal karena masakan lokal yang unik yang memadukan bahan-bahan Amerika dan Spanyol asli dan persiapan. Sementara masakan barat daya jelas bersinar Anda dapat menemukan sesuatu dari sushi untuk pasta juga.

Apakah Anda tinggal atau hanya menghentikan meskipun Albuquerque New Mexico adalah pusat budaya barat daya otentik dan pasti perlu ditelusuri.

Museum dan Festival

Alam

Alam telah selalu memainkan peran penting dalam budaya New Mexico dan taman dan cagar alam adalah cerminan dari itu. -acre Rio Grande Botanic Garden di BioPark ABQ terletak antara Rio Grande River dan Aquarium Albuquerque. Apakah berpartisipasi dalam salah satu kegiatan banyak Garden pendidikan atau bersantai di tur dipandu diri Kebun Raya ini yakin untuk memberikan pemandangan yang indah dan menyenangkan. Taman mencakup konservatori kaca . kaki persegi Farm Warisan -hektar dengan PNM Butterfly Pavilion sebuah Taman Jepang tampilan kereta api model dan Taman Fantasi Anak-anak itu. Botanic Garden mencakup misi BioPark ABQ untuk mengekspresikan dan memperingati tradisi hortikultura dan pertanian dari Rio Grande Valley dan seluruh New Mexico.

Budaya – Mempekerjakan Untuk Waralaba Anda? Mengenal Budaya Perusahaan Anda

Sekarang tiba bagian menyenangkan dari mempekerjakan orang-orang yang sesuai dengan budaya Anda. Setelah Anda menulis dengan tepat apa budaya perusahaan Anda selalu tetap setia pada merek Anda dan PERNAH mengubah budaya Anda untuk orang lain. Jika Anda tentang bekerja butt off untuk Anda jam seminggu lebih tidak mempekerjakan seseorang yang mencari pekerjaan jam seminggu. Jika Anda ingin insentif tim Anda dengan membawa mereka keluar untuk bersenang-senang tidak mempekerjakan seseorang yang tidak percaya dan memiliki semacam menyenangkan. Jadi jika sekelompok orang ingin pergi keluar setelah bekerja bersantai dengan minuman setelah beberapa waktu perusahaan tidak mempekerjakan seseorang yang melihat ke bawah pada orang yang minum. Saya pikir Anda mendapatkan gambar.

Lihatlah perusahaan seperti Apple. Budaya mereka adalah untuk menantang status quo dalam segala hal yang mereka lakukan . Itu cukup keren kan Ini adalah tetapi bagian terbaik adalah setiap karyawan mereka merasa dan percaya bahwa cara yang sama. Mereka berkomitmen untuk pekerjaan mereka dan mereka tidak akan berhenti sampai mereka mencapai tujuan mereka. Mereka tidak harus dipaksa atau diberitahu apa yang harus lakukan karena mereka percaya bahwa mereka memberikan kontribusi untuk mengubah cara orang menjalani hidup mereka. Saya jamin Apple tidak akan mempekerjakan orang yang tidak memiliki pola pikir yang sama. Saya tidak yakin bahwa jam per lingkungan minggu bahkan ada di sana. Ini lebih seperti berada di rumah untuk mereka … dan itulah apa yang ingin Anda capai dengan waralaba Anda.

Lakukan pencarian Google pada perusahaan atas untuk bekerja dan kemudian melakukan beberapa penelitian tentang budaya perusahaan mereka. Saya menjamin bahwa budaya mereka adalah faktor paling penting untuk keberhasilan mereka dan mereka tetap setia dengan budaya mereka.

Budaya – Bagaimana Membuat Corporate Culture Itu Pekerjaan – Karyawan, Etika, dan Sukses Perusahaan Anda

Mempertahankan tingkat tinggi integritas adalah fitur penting dari setiap organisasi yang tertarik pada kelangsungan hidup jangka panjang dan kesuksesan. Kunci untuk budidaya standar etika dalam bisnis Anda adalah intrinsik dan fundamental terkait dengan budaya yang diasuh dan dipromosikan dalam organisasi Anda.

Sedangkan korelasi antara etika dan budaya yang mapan itu tantangan untuk menciptakan budaya perusahaan yang baik mempromosikan dan nilai-nilai perilaku etis di mana hal-hal yang bisa rumit. Menetapkan standar perilaku dapat dicapai dengan mendistribusikan kode yang ditulis dengan baik perilaku dan terlibat dalam komunikasi internal yang sedang berlangsung. Namun untuk memiliki karyawan terlibat dalam perilaku etis organisasi harus melampaui berbicara tentang aturan-aturan dan alamat motif yang mendorong orang-orang baik untuk melakukan hal-hal buruk.

Etika vs Kepatuhan
Mengetahui aturan tidak berarti orang akan mengikuti mereka. Apakah Anda selalu mematuhi batas kecepatan ketika Anda mengemudi Jika Anda cenderung untuk kecepatan akan melihat lebih Batas Kecepatan tanda-tanda membuat Anda melambat Tentu saja penegakan ketat akan lebih mungkin mencegah perilaku yang tidak etis atau ilegal tapi apa jenis usaha memiliki etika polisi yang diparkir di akhir setiap bilik

Kunci untuk menjalankan perusahaan-bukti korupsi adalah dengan melihat kurang pada aturan-aturan dan lebih pada apa yang membuat orang dari mengikuti mereka. Untuk melakukan itu perlu untuk memahami beberapa aspek penting dari sifat manusia

. Orang-orang pada dasarnya baik tetapi mereka semua rentan terhadap tekanan dan cenderung untuk merasionalisasi tindakan ketika diberi kesempatan.

. Orang umumnya konflik antara keinginan untuk berhasil dan keinginan untuk melakukan hal yang benar.

Fokus maka harus pada manajer pelatihan untuk menciptakan lingkungan perusahaan yang tepat yang mendorong karyawan untuk melakukan apa yang mereka ingin lakukan-tetapi sering merasa tertekan untuk tidak. Menciptakan budaya ini melibatkan langkah-langkah kunci berikut

o Jadilah yang adil Persepsi ketidakadilan merupakan salah satu alasan utama mengapa orang merasionalisasi perilaku yang tidak etis atau ilegal. Ketika seseorang merasa mereka sedang diperlakukan tidak adil mereka menjadi melindungi diri. Tindakan yang tidak terpikirkan sebelumnya menjadi diterima karena sebuah Saya layak mendapatkannya merembes masuk logika Pemimpin perlu memperhatikan di mana aplikasi tidak konsisten aturan dan kebijakan yang ada dalam organisasi. Tidak ada yang mengharapkan perlakuan yang sama. Tetapi orang-orang memiliki kemampuan canggih untuk melihat keadilan. Dan mereka akan bereaksi secara emosional-sering-ketika orang-orang garis tertulis belum definitif disilangkan.

o Bersikap terbuka Sebagian besar karyawan ingin menjadi berkomitmen untuk pekerjaan mereka dan perusahaan mereka. Mereka ingin merasa dihargai dan penting. Kebanyakan karyawan karena itu cukup sensitif terhadap ditinggal keluar dari loop yang paling khusus dalam hal informasi. Kurangnya keterlibatan sering bersumber kembali persepsi yang dikecualikan dari informasi kunci. Saya tidak peduli jadi mengapa aku harus peduli Sering merupakan prekursor karyawan kurang produktif kurang berdedikasi. Manajer harus diajarkan untuk melihat komunikasi terbuka sebagai nilai strategis kritis dan perilaku penting untuk menjaga karyawan terlibat dan berkomitmen.